Een kwestie van samen optrekken / Motivatie

‘U zegt, wij draaien’ is niet meer van deze tijd. Het is meer een kwestie van samen optrekken.

Ook wordt het steeds belangrijker gevonden dat medewerkers zelf initiatief nemen bij het uitvoeren van het werk en dat zij beter kunnen omgaan met veranderingen in het werk. Gemotiveerde medewerkers zijn daar beter toe in staat. Ook hebben gemotiveerde medewerkers doorgaans een hogere productiviteit .

Wat is motivatie?

Motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Motivatie ontstaat uit een combinatie tussen aangeboren en aangeleerde eigenschappen van een individu en de omgeving van dat individu. Bij motivatie gaat het om de vraag wat een medewerker stimuleert om een bepaalde prestatie te leveren. Werkgevers willen graag dat medewerkers uit zichzelf gemotiveerd zijn om een taak goed te doen. Deze medewerkers vinden het werk uitdagend of boeiend en willen graag een goede prestatie leveren. Dit wordt ook wel ‘intrinsiek’ gemotiveerd genoemd. De medewerkers hebben een zogenaamde innerlijke drive. Motivatie kan ook beïnvloed worden door aspecten van het werk die buiten de eigenlijke taak liggen. We noemen dit dan ‘extrinsiek’ gemotiveerd. Denk aan een inspirerende leidinggevende, een prettig team, een goede beloning. Over het algemeen is intrinsieke motivatie duurzamer dan extrinsieke motivatie.

Motiverende, demotiverende en randvoorwaardelijke aspecten van werk

Motivatie kan direct worden gestimuleerd door aandacht te hebben voor:

  • ontwikkeling en ontplooiing
  • erkenning en waardering
  • het succesvol en creatief kunnen zijn
  • het kunnen leveren van prestaties en het realiseren van doelen

 

Deze aspecten worden ook wel “satisfiers” genoemd. Satisfiers dragen dus direct bij aan de motivatie en werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn, ontstaat een neutrale toestand (en dus geen ontevredenheid).

 

Ook zijn er demotiverende aspecten van het werk (dissatisfiers). Dat zijn aspecten van het werk die niet direct motiveren maar wel demotiveren als deze niet op orde zijn. Het zijn dus basisvoorwaarden in het werk die op orde moeten zijn om medewerkers te motiveren.

 

Dissatisfiers zijn: 

  • beloning
  • arbeidsomstandigheden
  • arbeidsverhoudingen
  • organisatiebeleid

 

Voor dissatisfiers geldt het volgende: als er aan voldaan is, ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid). Zijn ze niet ingevuld, dan ontstaat demotivatie en werkontevredenheid.

Wat motiveert medewerkers?

Door aandacht te geven aan de volgende aspecten van werk (satisfiers), wordt motivatie van medewerkers direct gestimuleerd: – het werk zelf motiveert t/m stimulerend management Daarnaast is het belangrijk om aandacht te besteden aan de juiste randvoorwaarden voor motivatie van werk (dissatisfiers). Dat zijn:

Het werk zelf motiveert

Het werk zelf motiveert als de werkzaamheden passen bij wat de medewerker zinvol en leuk werk vindt. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat dit in evenwicht is. Veel mensen volgen een opleiding, vinden een baan, doen allerlei cursussen en veranderen van baan zonder dat ze echt goed kennis hebben van of rekening houden met hun drijfveren. Hierdoor komt het regelmatig voor dat mensen, ondanks hun opleiding en ervaring, toch niet gelukkig zijn in hun werk.

 

Met behulp van de theorie over carrièreankers ontstaat meer inzicht in de drijfveren van een medewerker. Dus met de motivatie, houding, voorkeur en waarden van een medewerker. In de drijfverentheorie worden negen drijfveren benoemd; rijkdom, normen en waarden, creativiteit, onafhankelijkheid, zekerheid, macht, ergens goed in zijn, sociale contacten en status. Iedere medewerker zal voor zichzelf een bepaalde waarde hechten aan de verschillende drijfveren. Een medewerker presteert vervolgens het meest optimaal als de kenmerken van de functie zoveel mogelijk overeenkomen met zijn of haar voorkeuren in drijfveren. Een medewerker die ‘al tien jaar dezelfde taak uitvoert’ hecht waarschijnlijk veel waarde aan ‘zekerheid’ en ‘ergens goed in zijn’. Deze medewerker in een functie plaatsen waarin veel creatieve, ad hoc beslissingen moeten worden genomen, is dan minder logisch. Wellicht is de medewerker wel in staat om het werk te doen, maar omdat hij zijn drijfveren niet in het werk kwijt kan, zal het op langere termijn leiden tot demotivatie. Drijfveren gaan dus over de dieperliggende motivatie en niet over de taak die de medewerker moet uitvoeren, bijvoorbeeld het naaien van stoffen. Goed inzicht in deze drijfveren helpt dus om te beoordelen waar de ideale functie aan moet voldoen. Over carrière ankers is veel geschreven. Ook zijn er diverse gratis online testen om inzicht te geven in de eigen drijfveren. Bijvoorbeeld op www.123test.nl/schein/

 

Ook een loopbaanscan kan helpen om een medewerker meer inzicht te geven in zijn of haar drijfveren. Daarin wordt vaak ook meer gekeken naar de rol die iemand in de organisatie bij voorkeur inneemt en wat nodig is voor ‘de ideale baan’. Meer informatie over de loopbaanscan leest u hier.

Voldoende regelruimte in het werk:

Regelruimte in het werk betekent dat medewerkers zelf voldoende mogelijkheden hebben om (mee) te kunnen beslissen over de uitvoering van het werk. Dus hoe en wanneer het werk wordt gedaan. Als er problemen ontstaan, kunnen ze die zelf oplossen of zelf regelen dat problemen opgelost worden. Over het algemeen kan gesteld worden dat het werk dusdanig georganiseerd moet worden dat de medewerker ongestoord (dus ook letterlijk zonder storingen) het werk kan doen. De behoefte aan regelruimte is daarnaast individueel bepaald. Enerzijds door de kennis en vaardigheden van medewerker, anderzijds door de behoefte aan creativiteit en afwisseling. Onvoldoende aandacht voor regelruimte en te weinig regelruimte kan resulteren in demotivatie en zelfs een burn-out.

 

De gewenste regelruimte kan op 3 manieren worden bepaald:

 

1. Formeel: door in concrete functiebeschrijvingen de taken en verantwoordelijkheden te benoemen. In werkinstructies kan worden aangevuld hoe er wordt omgegaan met ‘storingen’ of waar een medewerker wel of niet over mag beslissen . Meer over het opstellen van functieprofielen leest u hier

2. Logisch: door het werkproces te bekijken en vast te stellen welke taken tot een functie moeten behoren om het proces zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen.

3. In overleg: hierbij bespreekt de medewerker op periodieke basis de ervaren regelruimte met de leidinggevende. Dat kan bijvoorbeeld in het werkoverleg. In het overleg wordt dan afgesproken hoe taken en verantwoordelijkheden worden afgebakend. Naast voordelen voor motivatie heeft dit vaak ook een positief effect op de productiviteit, doordat het productieproces beter gaat verlopen. Meer informatie over het voeren van werkoverleg leest u hier

Ruimte voor ontwikkeling in het werk

Uiteindelijk vindt (bijna) iedere medewerker het leuk en leerzaam om zich te ontwikkelen in het werk. Ontwikkelen in het werk kan door nieuwe taken op te pakken of (tijdelijk) een andere rol te vervullen. De ervaring die men meeneemt uit de huidige functie en opdoet in de nieuwe functie, komt de productiviteit ten goede. Werkgevers kunnen ontwikkeling in het werk op verschillende manieren stimuleren. Bijvoorbeeld door meer verschillende medewerkers in projectteams te betrekken. Daarmee kunnen ook andere medewerkers meer projectervaring opdoen en een bredere kijk op de organisatie krijgen. Onder competentleest u meer over het belang van het ontwikkelen van kennis en vaardigheden. Ook leest u daar hoe ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers kan worden gestimuleerd en gefaciliteerd. Bijvoorbeeld door het voeren van POP-gesprekken. Maar ook door aandacht te geven aan het beschrijven van functies.

Stimulerend management

Er is sprake van stimulerend management als de leidinggevende waardering geeft en waarbij de werknemer de mogelijkheid krijgt om binnen kaders het werk op zijn/haar manier te organiseren. Een bandweverij heeft haar managers extra handvatten gegeven hoe zij hun medewerkers op een coachende manier kunnen aansturen. Lees binnenkort hier hoe ze dat hebben gedaan. Stimulerend management kan ook worden gerealiseerd als leidinggevenden en medewerkers zich bewust zijn waar zij hun aandacht op richten. In zijn algemeenheid geldt dat alles dat aandacht krijgt, groeit. Richt een leidinggevende zich op de dingen die een medewerker goed doet, dan zal het zelfvertrouwen en initiatief van die medewerker toenemen. Richt de leidinggevende zich enkel op de dingen die verkeerd gaan, dan zullen medewerkers terughoudend worden, bang worden op fouten te maken en dus vooral ook geen initiatief nemen. Door de focus te leggen op dingen die goed gaan, zullen medewerkers ook het gevoel krijgen dat het goed gaat met het bedrijf en daar trots op zijn.

 

Randvoorwaarden voor motivatie van werk:

Goede arbeidsvoorwaarden

Goede arbeidsvoorwaarden betekent ook een rechtvaardige beloning. Rechtvaardig betekent dat de hoogte van een beloning objectief verklaard moet kunnen worden en binnen een bepaalde bandbreedte vergelijkbaar moet zijn met een collega die dezelfde werkzaamheden verricht. Hoewel de omvang van de arbeidsvoorwaarden belangrijk is, is met name de objectiviteit ervan belangrijk. In de cao MITT zijn daarom salarisschalen opgenomen, inclusief een toelichting daarop. Ook is het handboek functiewaardering beschikbaar. Daarin staat overzichtelijk het belang van functiewaardering, hoe functies op basis van de cao MITT kunnen worden gewaardeerd en enkele praktische voorbeelden om snel aan de slag te kunnen gaan.

Prettige werksfeer

Door aandacht te besteden aan satisfiers en het wegnemen van dissatisfiers verbetert de werksfeer. De werksfeer kan verder worden verbeterd als collega’s onderling goede relaties opbouwen en onderhouden. Enkele praktische tips:

  • Wees alert op ‘pesten op het werk’. Pestgedrag komt vaker voor dan men zich realiseert, maar wordt nauwelijks uitgesproken. Het kan bespreekbaar worden gemaakt tijdens bijvoorbeeld het werkoverleg. Ook een vertrouwenspersoon kan de drempel verlagen om dit bespreekbaar te maken
  • Besteed aandacht aan het opbouwen van goede onderlinge relaties
  • Zorg er voor dat medewerkers op het werk ook met elkaar kunnen communiceren.

Werk en privé zijn voldoende in balans:

Het is belangrijk dat inspanningen en uitdagingen in werk en in privé met elkaar in evenwicht moeten zijn. En tijdelijke disbalans hoeft niet direct te leiden tot problemen, maar langdurige disbalans gaat ten koste van de motivatie.

Met betrekking tot werktijden zijn er meerdere mogelijkheden:

  • Voor medewerkers in een ploegenrooster zijn er soms mogelijkheden om inconveniënte roosters minder belastend te maken. Bijvoorbeeld door het aantal nachtdiensten te verminderen of zelfs af te schaffen. Een voorbeeld daarvan kunt u hier lezen
  • Ook in een ploegenomgeving is het mogelijk om medewerkers meer invloed te geven bij de inroostering van hun diensten. Uit diverse ervaringen blijkt dat bij zelfroostering tot 80% van alle diensten door medewerkers onderling ingevuld kan worden. Het restant gebeurt dan door de planning, waarbij alsnog rekening gehouden kan worden met persoonlijke voorkeuren. Ook over zelfroosteren is veel informatie beschikbaar. Lees hier het voorbeeld van de AWVN over de pilot rondom zelfroosteren bij Holland Casino.
  • Voor medewerkers die niet volgens een rooster werken, is het doorgaans iets makkelijker om balans aan te brengen in werktijden. Bijvoorbeeld door de invoering van bloktijden of glijdende roosters. Daarmee wordt flexibiliteit in start- en eindtijden gecreëerd en wordt er tegelijkertijd voor gezorgd dat iedereen overdag op vaste momenten aanwezig is.
  • Een meer verregaande vorm is Het Nieuwe Werken waarbij bepaalde groepen medewerkers flexibel zijn waar en wanneer zij werken. Naast ondersteuning door middel van technologische middelen is het vooral belangrijk om resultaatgerichte afspraken te maken hun prestaties. Daardoor kunnen de betreffende medewerkers op hun output in plaats van op hun input/aanwezigheid worden beoordeeld. Ook is het belangrijk om als organisatie aandacht te besteden hoe collega’s contact met elkaar onderhouden. Het kan verstandig zijn om vaker ‘verplichte aanwezigheidsdagen’ in te plannen of meer informele bijeenkomsten te organiseren. Daardoor onderhouden de medewerkers hun sociale contacten met de collega’s.

Betrokken bij de organisatie

Medewerkers zijn betrokken bij de organisatie als de medewerker weet waar de organisatie naar toe gaat, wat de strategie is en wanneer die wordt bijgesteld. Een medewerker die dat weet, kan ook zijn eigen rol daarin formuleren, ‘snapt het grotere plaatje’ en kan daardoor ook makkelijker mee gaan in de verandering. Daarom is het belangrijk om de strategie regelmatig te bespreken en te koppelen aan de ontwikkeling van de medewerker. Bijvoorbeeld in het voorbeeld van Van Puijenbroek waarin zij strategisch beleid vertalen naar HR-beleid. Ook bij coachend leidinggeven en bij het voeren van POP-gesprekken houdt men rekening met de organisatiedoelstellingen en de mate waarin de medewerker daaraan bijdraagt.

Wat te doen als een medewerker niet gemotiveerd is?

1. Medewerkers halen hun motivatie uit hun eigen individuele bestemming, visie, doelen en waarden. Het is dus niet effectief om een medewerker te vertellen dat hij gemotiveerd moet zijn.

2. Wat beter werkt is om samen uit te zoeken hoe gemotiveerd een medewerker al is en waar die motivatie het grootst is. Bespreek wat een medewerker in beweging brengt, wat ze enthousiast maakt? Maak eventueel gebruik van een loopbaanscan of van een MDI om samen inzicht te krijgen in interesses en drijfveren. Lees hier meer informatie over de loopbaanscan en hier meer informatie over de MDI.

3. Wellicht is het mogelijk om aanwezige motivatoren te versterken. Bijvoorbeeld door waar mogelijk een match te maken tussen wat mensen enthousiast maakt en het werk wat gedaan moet worden. Als iemand enthousiast wordt van creatief werk, geef iemand dan de kans om dat te doen. Als iemand graag met klanten werkt, probeer daar mogelijkheden voor te scheppen. Daarnaast zijn er ook andere meer beïnvloedbare aspecten van het werk die bijdragen aan de motivatie. Bijvoorbeeld het stimuleren van een prettige werkomgeving, het vergroten van de regelruimte in het werk, aandacht voor werk/prive-balans.

4. Als tot slot blijkt dat het werk zelf niet motiveert, ga dan niet aan de slag met belonen en straffen maar ga op zoek naar ander werk. Zoek naar werk dat wel matcht met wat de persoon in kwestie energie geeft.

 

Daarbij is het belangrijk dat leidinggevende en medewerker deze stappen samen doorlopen. Daarmee wordt de toekomst van de medewerker ook de verantwoordelijkheid van de medewerker.

Motivatie en organiseren van het werk

Er is toenemende druk op organisaties om flexibeler, klantgerichter te werken en sneller te innoveren. Hierbij past een op controle gerichte organisatie niet omdat deze vaak trager werkt en minder ruimte biedt voor initiatieven van medewerkers.

 

De organisatie van het werk kan bijdragen of afbreuk doen aan de motivatie van medewerkers.

 

Een stimulerende organisatie van het werk geeft medewerkers:

  • een breed takenpakket in plaats van een vergaande specialisatie
  • afwisselende en bij ieders niveau passende uitdagende taken, in plaats van meer routinematig werk
  • zo veel mogelijk ruimte om zelf beslissingen te nemen ( binnen afgesproken kaders) in plaats van alleen laten uitvoeren van taken
  • ruimte om deel te nemen aan besluitvorming over de organisatie van het werk in plaats van voorschrijven en niet luisteren
  • de ruimte om mee te denken met verbeteringen in het werk in plaats van opleggen en niet open staan voor ideeën van medewerkers

Onderzoek naar motivatie

Het is verstandig om vinger aan de pols te houden ten aanzien van de motivatie van de medewerkers. Het meest simpele is het van dag tot dag aandacht hebben voor de motivatie van medewerkers en signalen van niet optimaal functioneren tijdig te signaleren en te bespreken. Formeler kunnen werkoverleg en functioneringsgesprekken een bron van informatie zijn. Geef medewerkers dan een actieve rol in deze gesprekken door hen mee te laten denken over de gesprekspunten en hen zelf een eventueel gespreksformulier in te laten vullen In grotere organisaties is het steeds meer gebruikelijk om periodiek een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek uit te voeren. Door middel van vragenlijsten worden medewerkers systematisch naar hun oordeel over het werk gevraagd. In een goed uitgevoerd onderzoek de resultaten worden met medewerkers besproken.