Coachend leidinggeven / Manager

Door veranderingen in het bedrijf en in het werk wordt het steeds belangrijker dat de juiste medewerker op de juiste plek zit.

Tegenwoordig is het belangrijk om medewerkers te coachen om optimaal te presteren in plaats van hen te vertellen wat ze moeten doen. Door dit op een goede manier te doen, neemt de motivatie van de medewerker toe. Een medewerker die op een stimulerende coachende manier wordt aangestuurd zal meer eigen initiatief nemen, meer zelfstandig kunnen werken en bereid zijn te investeren in de eigen ontwikkeling. Daarmee worden organisatiedoelstellingen eerder bereikt.

Coachend leidinggeven

Leidinggeven is het stellen van doelen en ook het halen van deze doelen.
Coachen is het stimuleren van bestaande vaardigheden en het ‘aanmoedigen’ van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Niet door eigen kennis over te dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren en te laten ontstaan. In traditioneel leiderschap staat vaak vooral de hiërarchie centraal. De leidinggevende vertelt de medewerker wat hij moet doen, wanneer en hoe. Bij coachend leiderschap is binnen de context van de organisatiedoelstellingen aandacht voor de persoonlijke groei van de medewerker.

 

Door die groei te stimuleren kan de medewerker meer bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen en ook meer meegaan in de ontwikkelingen binnen de organisatie.
De organisatiecontext is dus het kader waarbinnen de leidinggevende en de medewerker afspraken maken over te behalen resultaten. Vanuit dit kader coacht de leidinggevende op persoonlijke doelstellingen en realisatie daarvan. Het nemen van verantwoordelijkheid, het zelfsturend resultaatgericht werken en de ontwikkeling van de medewerker staan hierbij centraal. De medewerker haalt het beste uit zichzelf.

Alles wat aandacht krijgt groeit

Leidinggevenden en medewerkers hebben beiden de keuze waar zij hun aandacht op richten.
In het algemeen geldt dat alles wat aandacht krijgt, groeit. Benoemt een leidinggevende vooral de dingen die fout gaan, dan zal een medewerker terughoudend worden, bang worden om fouten te maken, gemaakte fouten verbergen, en dus ook vooral geen initiatief nemen. Dat betekent niet dat een medewerkers niet op gemaakte fouten kan worden aangesproken. En het is ook geen vrijbrief voor medewerkers om ongelimiteerd fouten maken. Wel is het belangrijker om te oordelen of fouten gemaakt worden uit bijvoorbeeld onverschilligheid of verwijtbaar gedrag of dat fouten zijn ontstaan door nieuwigheid, onervarenheid en de mate waarin de betreffende medewerker er van heeft geleerd. Als een organisatie een lerende organisatie wil zijn en ontwikkeling van medewerkers centraal stelt, is het du ook logisch om daar de aandacht op te richten.

 

Benoemt een leidinggevende vooral de zaken die goed gaan, dan zal een medewerker zich ook meer gewaardeerd voelen voor de gepleegde inzet. En dus ook meer leren van de dingen die beter hadden kunnen gaan.

 

Een leesbaar en praktisch boekje over dit onderwerp is bijvoorbeeld “Alles wat je aandacht geeft, groeit.” ISBN 9789059012912

Relatie medewerker - leidinggevende

Om coachend leiding te geven is er wederzijds respect nodig.
Medewerkers kunnen alleen goed nadenken en werken wanneer ze niet bang of boos zijn. Het is dus belangrijk dat er vertrouwen is tussen de medewerker en de leidinggevende. Daarnaast is het belangrijk dat er doelen worden gehaald. Een leidinggevende moet dus mensgericht (respectvol) en resultaatgericht zijn (duidelijk) om dit te realiseren. Soms kan een MTO (Medewerkers Tevredenheids Onderzoek) helpen om zichtbaar te krijgen of er voldoende vertrouwen en/of respect is in een organisatie. Dit kan met een digitale vragenlijst of met een gesprek. Het gesprek moet worden uitgevoerd door een externe om te voorkomen dat medewerkers “gewenste” antwoorden gaan geven of helemaal niets zeggen. Lees het voorbeeld van Invista hoe zij dat hebben gedaan.

Hoe?

Er zijn een aantal uitgangspunten om effectief met een coachende wijze van leidinggeven aan de slag te gaan zijn.

Dat zijn:

 

  • Duidelijke afspraken maken en ambitieuze doelen formuleren
  • Kritiek of feedback geven
  • Coachinggesprek

 

Duidelijke afspraken maken en ambitieuze doelen formuleren
Plan ambitieuze doelstellingen in samenwerking met de betrokkenen. Dit is een belangrijke stap. Uitgangspunt zijn altijd de organisatiedoelstellingen. Vanuit die context kunnen doelstellingen vertaald worden naar lagere niveaus (afdeling, team, business unit). Formuleer doelstellingen wel in samenwerking met de medewerkers zodat ook iedereen erin gelooft en ziet dat het doel haalbaar is. Door ambitieuze doelstellingen te formuleren wordt iedereen uitgedaagd het maximale te geven, de eigen grenzen op te zoeken en ook nieuwe uitdagingen aan te gaan. Doordat doelstellingen tegelijkertijd haalbaar zijn, zien medewerkers ook dat het loont om de nieuwe uitdagingen aan te gaan. De extra inzet wordt daarmee direct beloont. De doelstellingen moeten zo worden opgeschreven dat beide partijen snappen wat er staat en dat ze het er ook beiden mee eens zijn. Als partijen het oneens zijn, dan is het geen doelstelling maar een opdracht.

 

Het makkelijkste is om te werken met ‘SMART doelstellingen’.

SMART staat voor:

  •  Simpel
  • Meetbaar
  • Acceptabel
  • Realistisch
  • Tijdsgebonden 

 

De afspraken worden meestal besproken in een planningsgesprek en daarna vastgelegd. Vervolgens is het belangrijk om de voortgang te bespreken: wat gaat goed, en wat kan beter?

 

Vanuit de organisatiedoelstellingen en de gemaakte afspraken op teamniveau, is het vervolgens belangrijk om ook duidelijke afspraken te maken op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker. Daarmee wordt invulling gegeven aan de groei die noodzakelijk is om de doelen te realiseren. Lees binnenkort hier hoe een bandweverij de afspraken rondom ontwikkeling heeft vastgelegd.

 

Kritiek of feedback geven
In een lerende, professionele omgeving wordt feedback gegeven om elkaar te sturen op gewenst gedrag. Goede feedback gaat weer uit van respect voor elkaar. Als iemand wordt afgebrand dan is de boodschap wel duidelijk maar is er geen sprake van respect. Ook als leidinggevende en werknemer te voorzichtig met elkaar omgaan is er geen respect, omdat ongewenst gedrag niet duidelijk wordt benoemd.

 

Voor het geven van feedback zijn er een aantal regels, waardoor feedback erg effectief is:

  • Spreek voor jezelf, in de “ik” vorm
  • Geef feedback op punten die te maken hebben met de doelstellingen
  • Vraag of er begrepen is wat er wordt gevraagd 

 

Lees hier meer over feedback geven

 

Gesprekken
Bij coachend leidinggeven is het belangrijk dat leidinggevende en de medeweker regelmatig een gesprek hebben met elkaar. Dit betekent dat er naast de jaarlijkse functioneringsgesprekken regelmatig gesprekken zijn om te coachen. In deze gesprekken staat de voortgang van het realiseren van de gemaakte doelstellingen centraal. Coachend betekent daarbij niet dat de werknemer niet geconfronteerd mag worden als doelstellingen niet gehaald worden of afspraken niet worden nagekomen. Centraal staat wat er wel voor nodig is om de doelstellingen te halen. Daarin kan de leidinggevende een faciliterende rol innemen.

Een authentieke coachingsstijl

Coachend leiderschap en een stimulerende stijl van leidinggeven betekent ook dat de leidinggevende authentiek blijft. Dus dat de leidinggevende inzicht heeft in de eigen talenten en competenties. En weet welk effect het eigen gedrag heeft op anderen.

 

Een authentieke coachingsstijl kan worden ontwikkeld aan de hand van een sterkte – zwakte analyse. Een Sterkte –Zwakte analyse is specifiek gericht op het eigen gedrag in relatie tot anderen in gesprekssituaties. Mogelijke competenties zijn: luisteren, samenvatten, doorvragen, feedback geven, coachend confronteren, leerplan opstellen, ondersteunen, opvolging in acties en afspraken m.b.t. de persoonlijke ontwikkeling of communicatie.

 

Een leidinggevende kan zijn eigen sterkte-zwakte analyse maken aan de hand van het een stappenplan

 

Vanuit de eigen sterkte-zwakte-analyse en het geformuleerde groeiplan is het belangrijk om door middel van intervisie ervaringen uit te wisselen en daar van te leren. In intervisie bespreken gelijkgestemden lastige situaties en vertelt de deelnemer hoe hij/zij daar mee omgegaan is. Kern van intervisie is dat er geen hiërarchische verschillen zijn. Allen zijn gelijk. Doel is om ervaringen uit te wisselen. Dat doe je door een voorbeeld/casus te bespreken en de anderen om feedback te vragen.

 

Intervisie werkt het best als:

  • Deelnemers het voorbeeld heel kort en concreet uitleggen: wat was de specifieke situatie?
  • Deelnemers zo concreet mogelijk uitleggen wat er zo lastig was aan deze situatie
  • Deelnemers kort beschrijven wat de ‘interventie’ was: wat heeft hij/zij gedaan en wat was het effect
  • De overige deelnemers hier feedback op geven. Bij voorkeur door niet zo zeer verdiepende vragen te stellen, maar vooral suggesties te geven.

 

Vervolgens kan de deelnemer ook samenvatten hoe er in het vervolg met een herhaalde situatie omgegaan zal worden.

Toegevoegde waarde in plaats van hiërarchie

In de klassieke opvatting over leidinggeven, wordt leiding gegeven vanuit de hiërarchische positie. Vanuit een coachende stijl van leidinggeven vindt sturing plaats op basis gemaakte afspraken en van toegevoegde waarde. Dit gaat automatisch samen met het geven van beslissingsruimte aan de medewerker. Dat betekent dat een deel van de beslissingen op een lager niveau in de organisatie genomen kunnen worden. Als een medewerker er niet uit komt, het buiten zijn beslissingsbevoegdheid ligt of keuzes wil overleggen, dan vindt overleg met de leidinggevende plaats. Centraal daarin staat niet de direct de mening van de leidinggevende, maar de ideeën van de werknemer. Welke keuzemogelijkheden ziet deze zelf. Wat zijn de voor- en nadelen en wat is zijn voorstel. Heeft de medewerker zelf geen voorstel? Dan is het praktisch om gezamenlijk de gewenste situatie te beschrijven. Om vervolgens samen te beredeneren wat er voor nodig is om die te bereiken. In beide situaties gaat het er dus niet om wat de mening is van de leidinggevende. Maar wat de argumenten en de overwegingen zijn om de gewenste situatie te bereiken. Hierdoor begrijpt een medewerker hoe bepaalde besluiten het best genomen kunnen worden en is hij ook mede-eigenaar van dat besluit. Hierdoor leert een medewerker ook om in de toekomst meer zelfstandig de juiste besluiten te nemen en de gezamenlijk geformuleerde doelen te realiseren.

Coachend leiderschap en duurzame inzetbaarheid

Coachend leiderschap kan ook gebruikt worden om medewerkers na te laten denken over hun eigen inzetbaarheid. Ook daarvoor gelden de volgende aspecten:

 

  • Inzetbaarheid is heel breed. Het is een combinatie van gezondheid, competenties en motivatie. Het is raadzaam ook hier samen ambitieuze maar haalbare doelstellingen te formuleren.
  • De leidinggevende stelt zich coachend op. Centraal staan de gezamenlijk geformuleerde afspraken die aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Vervolgens staat centraal wat de medewerker nodig heeft om die doelstellingen te realiseren. Niet zozeer wat de leidinggevende denkt dat goed voor de ander is.
  • Benoem de positieve dingen. Vier kleine successen en neem de tijd. Opleiding en ontwikkeling betekent niet direct een vierjarige HBO-opleiding of een omscholingstraject. Opleiding en ontwikkeling kent drie categorieën:
    • Leren leren: medewerkers opnieuw bekend maken met leren
    • Aanleren van kennis of vaardigheden om bij te blijven in de huidige functie
    • Aanleren van kennis of vaardigheden om te groeien naar een andere functie
  • Deel goede voorbeelden uit de organisatie. Bijvoorbeeld van andere collega’s die een opleiding hebben gevolgd, meer zijn gaan sporten of bijvoorbeeld een opleiding hebben gevolgd.
  • Zorg voor een goede opvolging. Niet iedereen heeft al nagedacht over de eigen inzetbaarheid. Laat staan welke elementen inzetbaarheid bevorderen. Het is dan ook belangrijk om een medewerker de tijd te geven om daar over na te denken. Plan daarvoor dan een vervolggesprek. Uiteindelijk is het aantal gesprekken ondergeschikt aan het in beweging krijgen van een medewerker.

 

Er zijn een aantal goede voorbeelden van andere bedrijven. Bijvoorbeeld hoe een bandweverij POP-gesprekken voert, hoe Invista een gesprek over leefstijl voert of hoe Lankhorst ook inzetbaarheidsdingen is gaan bespreken in het functioneringsgesprek.

Leren coachend leidinggeven

Een aantal elementen van meer coachend en stimulerend leidinggeven zijn redelijk goed zelfstandig uit te proberen en in te zetten. Een aantal zijn hierboven beschreven. Inzetten hiervan, zal al een positief effect hebben op uw medewerkers. Uiteindelijk zult u ook willen leren hoe u ‘moeilijke gesprekken’ moet voeren of hoe u een meer ‘confronterende stijl’ kunt inzetten als dat effectief is. Dan is het raadzaam om uw leidinggevenden een training coachend leidinggeven aan te bieden.